Het versterken van sociale steun werkt!

Praktijkvoorbeelden vanuit inspectiebezoeken door de Nederlandse arbeidsinspectie laten zien dat het vergroten van de sociale steun werkt voor het verlagen van werkstress en het verbeteren van het psychosociaal veilig klimaat. Dit sluit aan bij kennis vanuit de wetenschap. Laat dus zo nu en dan de focus op (moeilijk te beïnvloeden) werkdrukbronnen los en vergroot energiebronnen zoals sociale steun. 

Geschreven door Sandra Roodenburg, Kirsten Smit en John Blonk. 

Weinig grip 
Een arbeidsinspecteur op inspectiebezoek, bijvoorbeeld bij een school of zorginstelling, voert regelmatig het gesprek over werkdruk en werkstress. Wat opvalt is dat de focus van organisaties vaak ligt op de werkdrukbronnen (taakeisen) waardoor de werkstress onder medewerkers hoog is. Personeelstekorten, bezuinigingen of werken met zwaardere doelgroepen worden vaak genoemd als dergelijke bronnen. De arbeidsinspectie ziet ook dat in dezelfde context van bronnen het sommige organisaties wel lukt om de werkstress laag te houden en anderen niet. In deze succesvolle organisaties legt men het zwaartepunt niet op de bronnen van werkdruk, maar juist op energiebronnen (regelmogelijkheden) die daar tegenover kunnen worden geplaatst. Uiteraard tot op zekere hoogte. In deze organisaties is er vaak ook sprake van een psychosociaal veilig klimaat. 

JD-R model 
Het model waarin de balans tussen werkdrukbronnen en energiebronnen centraal staat is het, inmiddels breed geaccepteerde en ingezette, Job Demands & Resources model (JDR model, Schaufeli & Bakker, 2004). Het JD-R model is een model waarbinnen taakeisen en energiebronnen centraal staan. Het JD-R model veronderstelt dat langdurige blootstelling aan taakeisen (job demands) en tekort aan energiebronnen (job resources) leidt tot werk gerelateerde stressklachten. Schaufeli en Taris (2014) zetten op basis hiervan een aantal belangrijke uitgangspunten uiteen. Eén hiervan is: Energiebronnen werken als buffer tegen de negatieve effecten die hoge taakeisen kunnen veroorzaken. Dit is precies wat organisaties in een context met veel (lastig te beïnvloeden) werkdrukbronnen doen. Zij stellen energiebronnen tegenover de negatieve effecten van de hoge werkdrukbronnen, waardoor de medewerkers minder werkstress ervaren. 

Versterk sociale steun 
Autonomie, competentie en sociale steun blijken belangrijke energiebronnen, die de negatieve effecten van de hoge werkdrukbronnen tegen kunnen gaan (Deci & Ryan, 2000; Van den Broeck, Vansteenkiste, De Witte, & Lens, 2008). 
Met name bij het vergroten, van sociale steun, snijdt het mes aan twee kanten. Het gaat hier om zowel sociale steun door de leidinggevende als door collega’s.  
Het vergroten van sociale steun buffert de negatieve effecten van de werkdrukbronnen én het draagt bij aan sociale veiligheid binnen het team.  

Psychosociaal veilig klimaat 
Sociale steun speelt niet alleen als energiebron binnen het JD-R model een belangrijke rol om de negatieve effecten van werkdrukbronnen tegen te gaan. Sociale steun en dan voornamelijk ook het formeel ondersteunen en inregelen hiervan, speelt ook een belangrijke rol bij het realiseren van een psychosociaal veilig klimaat. Dollard (2007) omschrijft een psychosociaal veilig klimaat als de gedeelde ideeën over het beleid, de uitvoering hiervan en de bijhorende procedures voor de bescherming van de psychische gezondheid, het welzijn en de sociale veiligheid van medewerkers. Bal & Dóci (2018) vullen hierop aan dat het psychosociaal veilig klimaat een weergave is van de fundamentele waarde en de prioriteit die de organisatie geeft aan psychische gezondheid in de organisatie. In organisaties waar het psychosociaal veilig klimaat hoog scoort ervaren medewerkers een betere psychische gezondheid en een hogere mate van welzijn (Dollard, 2007). Daarnaast laten deze organisaties werk zien van een hogere kwaliteit, wordt er meer creativiteit ervaren, vaker geïnnoveerd en zijn de kosten door ziekteverzuim lager. Volgens de definitie van Dollard bestaat een psychosociaal veilig klimaat uit vier elementen: 

1. Management ondersteunt het belang van stresspreventie door zich hieraan te committeren. 
2. Management geeft prioriteit aan psychische gezondheid ten opzichte van productie. 
3. Communicatie vanuit de organisatie over psychische gezondheid. 
4. Participatie en consultatie van medewerkers over stresspreventie. 

In organisaties waar het psychosociaal veilig klimaat hoog scoort is veel aandacht voor sociale steun en is dit zowel via de formele procedures als informeel ingeregeld. Hierdoor ervaren de medewerkers een hogere mate van welzijn, minder stressklachten en meer sociale veiligheid. 

Praktijkvoorbeelden 
Inspecteurs komen regelmatig voorbeelden tegen die vanuit de praktijk bovenstaande theorieën ondersteunen. Hieronder twee voorbeelden uit de inspectiepraktijk. 

In dit eerste voorbeeld heeft één van inspecteurs gezien dat het MT van een zorginstelling voor een mensgerichte aanpak heeft gekozen. Dit heeft zijn vruchten afgeworpen. De inspecteur vertelt: 

Na een roerige periode in een zorginstelling, waarin het bestuur niet met elkaar door één deur kon, kwam er een nieuw bestuur en een nieuwe visie. Dit was nodig. Op de werkvloer ervaarden de medewerkers een hoge mate van werkstress. 

Tijdens de bezoeken hoorde en zag ik de betrokkenheid van de leidinggevende, die voortkwam uit de visie “mensgerichte aanpak”. Medewerkers gaven aan dat er in een jaar tijd veel veranderd was. Zij werkten weer met veel meer plezier. Op de vraag waarom zij het zo naar hun zin hadden, was het antwoord duidelijk: “Onze teamleiders helpen ons iedere dag tijdens de piekmomenten. Zij voeren ondersteunende handelingen uit, zoals het smeren van brood, het rondbrengen van koffie en het opbergen van het binnengekomen incontinentiemateriaal. Hierdoor worden wij ontlast en kunnen wij ons richten op de cliënt zelf”. 

Voor mij werd duidelijk dat de steun door de leidinggevende in deze zorginstelling veel bijdraagt aan het tegengaan van werkstress, maar vooral ook het vergroten van werkplezier. Het werk was inhoudelijk in een jaar tijd niet veranderd, maar de ervaren steun des te meer! 

In het tweede voorbeeld bracht een inspecteur een bezoek aan een basisschool. De inspecteur had in deze regio al meerdere basisscholen bezocht. Deze leken qua organisatie, doelgroep en problematiek op elkaar. Toch was de ervaren werkstress op één van de scholen duidelijk minder. 

De inspecteur vertelt: 

Op deze basisschool sprak ik zoals gebruikelijk apart met de directie en met de leerkrachten. Wat mij opviel was dat de leerkrachten op deze school nauwelijks herkenden dat werkdruk en werkstress speelt in het basisonderwijs. Uiteraard hoorden zij daar wel van op het nieuws, maar op hun school was de beleving daarvan heel anders. Ik vroeg waar dat volgens hen doorkwam. De medewerkers vertelden mij dat de directie altijd de eerste contactpersoon was voor lastige gesprekken. Op deze manier kwamen de vervelende en moeilijke gesprekken niet op het bordje van de leerkrachten, maar werd dit altijd opgevangen door de directie. Uiteraard wel met de leerkracht erbij als dat nodig was. De leerkrachten gaven aan dat dit een heel belangrijke stressor, namelijk de lastige gesprekken, voor hen wegnam. 

Doen 
Hopelijk heeft het artikel jou geïnspireerd om anders te kijken naar werkdrukbronnen en energiebronnen. Ga jij vooral draaien aan de knop “vergroten sociale steun”? 
Wij zijn benieuwd hoe dit in jouw organisatie resultaat geeft. Deel je jouw goede voorbeeld met ons op LinkedIn? Succes! 

Bronnen 

Bal, P. M., & Dóci, E. (2018). Neoliberal ideology in work and organizational psychology. European Journal of Work and Organizational Psychology, 27(5), 536-548. 

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11 , 319–338. 

Dollard, M. F. (2007). Psychosocial safety culture and climate; definition of a new construct. Adelaide: Work and Stress Research Group, University of South Australia. 

Dollard, M. F., Dormann, C., & Idris, M. A. (2019). Psychosocial safety climate: A new work stress theory and implications for method (pp. 3–30). Springer International Publishing. 

Schaufeli, W. B. & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293-315. 

Schaufeli, W. B., & Taris, T. W. (2014). A critical review of the Job Demands-Resources Model: Implications for improving work and health. In G. Bauer & O. Hämmig (Eds.), Bridging occupational, organizational and public health (pp. 43–68). Dordrecht, the Netherlands: Springer. 

Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., & Lens, W. (2008). Explaining the relationships between job characteristics, burnout, and engagement: The role of basic psychological need satisfaction. Work & Stress, 22 , 277–294.